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            爲什麽說不懂管理的技術專家不是好項目經理

            • 2019-06-19

            • 捷爲項目管理軟件

            項目經理:對保證按時、按照預算、按照工作範圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負責的人。


            現實當中的很多項目經理以前都是從事技術工作的,他們曾經是技術專家。對于所管項目的技術方面他們是非常熟悉的,擁有技術方面的威信。但當他們承擔管理的新角色時,很多人感到不能适應,有一位剛剛被提升爲項目經理的技術專家說:“我有時很困惑,不知道我現在所做的是不是應該做的?”


            技術專家的管理“困境”


            技術專家型項目經理非常願意成爲管理者,但他們不明白技術工作與管理項目間存在很多本質的區别,還是常常以技術人員的心态去處理項目管理問題。他所擁有的技術優勢并不一定能成爲項目經理這個角色的最大幫助,相反有可能是他們的最大弱點:當項目團隊中某人的技術難題,是自己所擅長的閉着眼睛就能解決的問題時,或者遇到某種技術挑戰時,他們就會愛不釋手,将大量的時間花在這些技術工作上,而忽視了作爲項目經理的本職——管理,将自己掉進“做事”的陷阱中去。


            技術專家型項目經理一般都是實幹家,他們不信賴下屬提交上來的那些報告,不相信團隊成員能像自己一樣做得那麽好,因此就經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監督他們的工作,而忘記了項目經理的工作目标和工作重點,不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。這樣,久而久之,不僅不能成爲稱職的項目經理,還可能成爲項目的職業“殺手”。


            明确項目經理的職責


            項目經理是項目的負責人,他要對項目進行計劃、組織、協調等工作,以确保項目的成功完成,因此項目經理的工作目标就是如何保證項目目标的實現。項目目标需要完成很多工作任務才能實現,作爲項目經理不能事必躬親,将自己陷入具體工作的陷阱,而忘記了管理的職責。根據要達到的項目目标,項目經理要從一個确定的計劃開始,然後檢查項目所處的狀态,确保其正常,然後運用管理的原理,發揮管理職能,通過項目團隊的工作,将項目帶到終點。在這個過程中,他要經常對比項目所處的狀态和位置與項目應該在的狀态和位置,如果遇上變化的沖擊使項目出現偏差,要使它盡可能回到正确的軌道上來。


            項目經理的工作重點應放在如何通過溝通、協調各方面關系,爲團隊成員完成項目工作創造一個良好的工作環境,充分調動團隊成員的工作激情,形成團隊的共同願景,激發團隊成員爲實現項目目标而努力工作的潛能,從整體上對項目進行綜合的把握控制。


            技術專家型項目經理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。“告訴你怎麽幹,還不如我自己幹更容易”是不稱職項目經理的表現。技術專家型項目經理必須要學會授權,特别是要将自己所熟悉、所熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責,而自己将時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協調、激勵團隊和項目的整體管理上。衡量項目經理是否稱職乃至優秀的标準不是看他個人做了多少工作,做了哪些工作,而是看項目團隊和項目的整體績效,項目經理要側重于“做對的事情”,而不是像技術專家那樣側重于“把事情做對”。


            注重項目成果的商業價值


            任何一個項目的啓動都是爲了達到一定的商業目的,獲得一定的商業價值。因此,職業項目經理必須權衡爲達到項目目标所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值。然而現實中,技術專家型項目經理的興趣往往不在項目成果的商業價值上,而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。對于一個軟件工程師來說,永遠沒有完美的項目,隻要允許,他們總能夠發現可以繼續修改的地方。因此,技術專家型項目經理往往将所管理的項目當成一件“藝術品”,把追求項目可交付成果的完美性作爲關注的重點,而不是以項目商業價值的實現作爲關注的重點。這樣在項目結束後容易得到沒有必要的特色産品或過于追求功能、質量而缺乏成本、時間控制的項目産品,以至于使得項目變的毫無商業價值。


            管理是一種有殘缺的美,是一種持續改善的過程。對管理而言隻有是否合理、有效之分,而沒有對錯之别,追求十全十美的、完全準确的項目成果,不僅不經濟,而且有時還是不可能的。


            項目是以目标、成果爲導向的,而不是以過程、技術爲導向的,技術是實現項目商業價值的途徑和手段。項目經理要習慣于從客戶、利益相關者的角度思考項目最終可交付成果,隻要項目可交付成果滿足了利益相關者的需要,實現了既定的商業價值,那就是成功的項目管理,而不是追求完美的可交付成果。


            避免無權的陷阱


            在現實工作中,項目經理經常是責大于權,沒有被賦予什麽權力,很多事情在采取行動之前,不得不首先獲得批準,然而對項目的各方面卻要負全責。事實上,在很多單位中都有這樣的程序:采取任何行動之前都要獲得批準,甚至要經過在項目經理之上的三層管理者的批準。但是這并不能使項目經理就此變得消極被動,隻是習慣于說:“我知道,我知道”,而聽任别人的指揮。當然,項目經理不能做任何超越紅線的事情,但作爲項目經理應當自問:“我的工作中,哪些是我可以自行決斷的?”

            如果你沒有被賦予權威時,最好的方法就是去主動承擔權威的角色。一個曾爲一位“散漫”的老闆工作的項目經理說,他的老闆總是在旅行,所以,當他需要對某些事情做決定時,老闆總是不在場,于是他就在找不到老闆時,自行做出決策,然後告訴老闆他做了什麽。然而他所擔心的老闆的批評甚至炒鱿魚一直沒有到來,反而他的職位不斷得到升遷。


            如果說上面那位項目經理是因爲幸運,而你的老闆恰恰很刻闆,那麽你要做的更多的則是向老闆争取更多的企業内部與外部的支援,利用一切可以利用的資源實現你的項目目标,不要羞于或不屑于向老闆請示彙報,你是爲了事業,爲了團隊,而不是爲了你自己。


            不能忽視直覺和感性思維


            根據調查,在日本有45.8%的管理者、美國有43%的管理者經常依靠直覺進行管理決策。一般技術專家型項目經理受其教育背景和經驗的影響,比較喜歡缜密的系統分析和邏輯推理,信任基于量化管理的理性決策,他們不相信直覺和感性思維。對持有強烈技術心态的項目經理來說,總認爲不能量化的東西就無法管理。然而管理本身沒有度量單位,它産生的結果往往必須通過其他指标才能反映出來,這樣就容易給技術專家造成管理是“虛”的看法。其實管理産生的效果沒有直接的度量指标,并不代表管理的效果不存在。


            在項目管理實踐中,有很多東西是不能量化的。同時,能夠量化的東西不見得都值得管理。由于項目的一次性,項目組大多都從事的是創造性勞動,有時就連将期望的東西界定清楚都很難,更不用說對其進行量化了。同時基于邏輯的理性決策是建立在目标明确、信息完備充足的基礎上,然而項目是處于一個不确定性環境中,變化非常快,因此項目經理的很多管理決策都是在不完全信息的情況下做出的。這就需要項目經理擁有能夠根據形勢做出迅速反應的能力,而這一技能需要直覺的培養和感性思維。技術專家型項目經理必須将自己的行爲方式從完全理性轉換成邏輯、經驗和直覺相結合,才能在項目管理中做出正确的決策。


            當技術專家成爲項目經理後,必須從思想、思維、心态和行爲上轉變到管理角色上來,變成真正的職業項目經理人,而不是仍舊懷着技術心态,以技術思維來進行項目管理。隻有這樣才能保證項目的成功,從而也使自己的職業生涯得到發展和提升。