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            不懂跟進,工作等于白做!(這才叫溝通,你那頂多算是喊話)

            • 2017-03-15

            • 林正剛

            在國外工作時,我養成了一個“follow up”(跟進)的做事習慣。如果我約好一個人兩周後見面,我首先将時間鎖定在我的日程表上,然後到兩天前,日程表會提醒我再去确認這個會議。


            在我多年的工作經驗中,好像很少會出現會議最後會變化或取消這類事情。每次見面,我必然會約好下次的見面時間,然後到約會前一兩天再去确認。就像我上面說的,我喜歡主動,更重要的是事情不跟進是不會有進展的。


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            “溝通”是額外的事情嗎?


            我一個共事多年的同事就有一個壞習慣,總是不會做跟進的溝通。當事情交給他後,會很久沒有聲音。過了幾個星期我突然想起來,就問他到底怎樣了,他說:“完成了”。


            他可能還以爲有分加,誰知道在我心裏已經減了兩分。首先,因爲一直沒有反饋,我不能将此事放下,就是說這件事一直還是我的責任,所以扣一分。然後做完都不說,讓我繼續想着這件事情,又扣一分。如果讓我從别的渠道聽到他已經将事情做好了,而我這個直屬上司還傻傻不知情,這個絕對又要扣一分。我們的績效是五分滿分,一分就出局,就算這個同事從滿分開始,因爲不重視溝通他也已經差不多要出局了。


            這個可能也是一個價值觀問題。我覺得這個同事認爲“溝通”是額外的事情,不應該占用做事情的時間。如果有人說“最近真是太忙了,都沒有時間與我的團隊溝通了”,那這個人絕對是一個不注重溝通的人。我以前培養基層銷售人員時,會要求他們每天一次電話彙報,就是要培養一個溝通的習慣。


            我還會教他們怎樣彙報,如果碰到問題我們可以馬上一起解決。到後來我要改爲每周彙報,有很多員工還舍不得呢。我認爲沒有天生的溝通高手,要變成一個溝通達人,首先要認識到“溝通”就是做事情的一部分,而且還是很重要的一部分。如果事情做完但沒有同相關人等溝通,對他們來說,你可能還沒有開始做。有了這個意識後,行爲上才可能開始改變。


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            好助理,差助理


            我再分享一下我過去的助理是怎樣做事情的。如果助理安排我出差去參加一個活動,特别是一些大型活動,決定下來之後,她就會安排每周有一個15~30 分鍾的電話會議,請所有安排活動的人來做溝通。通常在安排中會有很多動态的事情要處理,我在聽到進展情況後也可能會有不同想法。一直到出差前兩天,一切都定下來了,她就會給我詳細的細節安排,細到什麽時候在什麽地方做什麽事情。



            這些細節都會在我的日程表裏面出現,盡量做到我對任何的活動細節都有機會預演一次。但是我曾經也有些助理将我丢了也不知道的情況,出差前沒有細節安排,到了機場可能機票也沒有安排好……我覺得這個分别是在于兩個助理怎樣定義做好一件事。


            舉個例子,老闆後天要飛北京,靠譜的助理定義這件事就是将老闆順利地送到北京然後順利地接回來。整個過程她會先走一遍,在自己的腦海裏先走一次流程,連老闆沒有碰上的她都給想到了。這種助理的小心程度遠遠超過了你,這樣你才能完全放心。不然你整天在想她會漏掉什麽,這種助理就不是增值的,反而成爲負擔了。


            但不要以爲不靠譜的助理不想将工作做好,他們往往也是熱心的好員工,隻是總愛丢三落四。我覺得其中一個很重要的原因是在定義“事情”上面出現偏差。


            比如請她去訂一張機票,她就馬上去訂了,訂完之後,又馬上去幹别的了,而你作爲老闆,一直就不知道機票訂了沒有。一個靠譜的助理會定義“訂機票”包括兩步:一是問清楚航班的型号、時間、座位的要求;二是訂好機票後,将一切确定的信息反饋給當事人,讓他知道這件事情已經結束。任何事情必然有溝通的部分。我常常說,不到位的溝通,可能你做了8 分工作,最後給扣了4 分;但如果溝通有效,7 分工作變成10 分。所以一個專業的職業經理人必須要重視溝通。溝通讓你出色,但也可能讓你出局,必須要十分重視。


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            掌握“跟進”主動權


            但如果你的上司不善溝通,還反過來怪你溝通不足,那怎麽辦?


            如果你是下屬,你可以利用SMART 來将溝通“機制”搭好。SMART 中,S 指的是Specific(具體的),M指的是Measurable(可衡量的),A指的是Achievable(可行的),R指的是Relevant(相關的),而T指的是Time(時限)。


            當上司将他對你的期望說完之後,你可以用SMART 作爲一個反饋工具,下面的對話就是SMAT 的對話,爲什麽沒有R 呢?因爲是老闆要求你做的,你的假設就是老闆已經考慮好這個項目與他的方向是相關聯的了。



            “老闆,我聽到你對我的要求了,我怕聽錯了,還是重複一次讓你确認一下比較好。我具體聽到的是……你是否同意?”


            “同意。”


            “要衡量這件事情是否做成功,我覺得還是要沿用你一直在推動的KPI 機制。你看看我建議這個KPI 是否可行,或者你有其他KPI 的建議?”


            “沒有問題,這個KPI 可以。”


            “我想與老闆分享一下我聽懂你的要求後我的一個判斷。我認爲這件事情絕對是可行的,但是以我目前手上的資源來說,我可能要放慢一下我另外一個項目的速度,如果你可以接受的話,我們可以馬上開始這個項目。”


            “這樣吧,另外一個項目不要放慢,我多調動點資源給你,讓你将這兩件事都辦了。”


            “好的,老闆,沒有問題。有了額外資源,事情就好辦了。”


            “如果這些資源下周能到位,我估計這個項目能夠在6個月内完成,這個也是你原來的要求。還有我希望能夠每兩個星期給你一個簡單的進度彙報,就給你發一條微信,有必要時再開會。我主要是想确保你知道項目還是跟着計劃前進,如果有什麽變化,我也可以及時通知你,你覺得這樣可以嗎?”


            老闆心裏很滿意,因爲他知道每兩周會收到一個進度彙報,那這件事就算徹底移交了。


            “很好,我們就按這樣去辦,我等你微信。”


            溝通一開始就不能停下來,持續的溝通是任何關系改善必經的環節。說到這裏,小編就不得不提一下捷爲iMIS-PM流程管理中有一個審批的功能,當你完成任務的時候,甚至連微信都不用發隻要勾選審批功能,提交工作日志後,消息自動傳送相關項目責任人,讓你的彙報、溝通暢通無阻!